Personel po szwedzku

Artykuł został opublikowany w dwumiesięczniku „Manager” w wydaniu 12.2000/01.2001 czyli 12 lat temu. Autorki: Lucyna Chrościcka oraz Julita Dąbrowska

Model zarządzania kadr w SCA Hygiene Products to przykład dobrego rozwiązania trudnych problemów.
Firmy usiłujące podołać coraz bardziej zmiennym i konkurencyjnym wyzwaniom rynku, tworzą swoje własne, często bardzo odmienne style zarządzania.

Modele zarządzania kadrami podporządkowane są dalekosiężnym planom rozwojowym firm, czy to poprzez wzbudzanie silnej rywalizacji pomiędzy pracownikami i ich walkę o kolejna szczeble kariery, czy jak najszerszą identyfikację pracowników z celami firmy oraz umiejętności podporządkowania ich wizjom kierownictwa. Są także przedsiębiorstwa stosujące model zarządzania zwany czasami skandynawskim. Zakłada on równowagę pomiędzy realizacją celów firmy a ogólnie rozumianą satysfakcją i rozwojem zatrudnionych pracowników i przywiązuje dużą wagę do przyjaznych relacji interpersonalnych.
Taki właśnie model realizowany jest w strategii rozwojowej szwedzkiej grupy SCA (Svenska Cellulosa Aktiebolaget), koncernu papierniczego, będącego czołowym producentem wyrobów higienicznych na świecie i zatrudniającym obecnie ponad 35 tys. pracowników w ponad 40 krajach na świecie. W Polsce SCA zatrudnia ponad 300 osób.

Polityka kadrowa

Ogólnie rozumiana polityka kadrowa grupy SCA zakłada , Ze osiągnięcie zakładanego celu strategicznego niezbędny jest odpowiednio wykształcony, zmotywowany zespół, świadomy swojej roli oraz wkładu w wyniki grupy, silnie związany z firmą i dbający o jej rozwój. Strategiczne cele grupy charakteryzują się pewną zmiennością w czasie, wynikającą z konieczności dostosowania ich do bieżącej sytuacji na rynku, co powoduje, że polityka rekrutacyjna i szkoleniowa musi być elastyczna. Jednak pewne niezmienne długofalowe założenia są gwarancją wymaganych kwalifikacji oraz umiejętności personelu.
Stosując model skandynawski, w którym realizacja celów odbywa się przy zachowaniu optymalnego poziomu zadowolenia pracowników, grupa SCA przykłada dużą uwagę zarówno do procesu rekrutacji, jak i przygotowania zawodowego oraz ciągłego podnoszenia poziomu kwalifikacji zatrudnionych w niej osób (rysunek 1).

sca 1Rys. 1. Model rozwoju pracownika

Ocena i rozwój pracownika

Elementem wyjściowym w procesie tworzenia efektywnego i zgodnego z oczekiwaniami firmy i pracowników, systemu rozwoju jest proces oceny rocznej, tzw. PFI (Perfomance Feedback Interview). Przełożony wraz z pracownikiem oceniają wyniki pracy za rok poprzedni oraz ustalają cele na rok następny, ale także wspólnie uwzględniają plan rozwoju pracownika.
W SCA system ten nie przekłada zrealizowanych celów bezpośrednio na wynagrodzenie pieniężne, podwyżki czy premie, ale służy przede wszystkim jakościowej ocenie realizacji zadań, stwierdzeniu silnych stron pracownika oraz identyfikowaniu obszarów rozwoju na najbliższe 12 miesięcy i omówieniu planów kilkuletnich.
Plan rozwoju przekazywany jest do Działu ds. Personalnych i Komunikacji, gdzie na podstawie zgłoszonych potrzeb oraz dyskusji z kierownikami tworzy się dwojakiego rodzaju plany szkoleń indywidualnych oraz grupowych realizowanych w ramach tzw. Akademii SCA (SCAcademy).

Akademia w firmie

Akademia SCA to ogólna nazwa systemu wewnętrznych procesów szkoleniowych grupy (rys.1) w skład której wchodzą tzw. programy progresywnego rozwoju oraz programy wspierające i programy socjalne. Przyjęty system szkoleń pozwala na łączenie celów szkoleniowych z calami strategicznymi firmy.
Ta nowatorska w polskich warunkach forma rozwoju personelu obejmuje blisko jedną trzecią pracowników polskiego oddziału firmy. Pozwala na standaryzację umiejętności oraz poprawia komunikację między grupami pracowników, a przez to umożliwia szybkie i jednoznaczne rozwiązywanie konfliktów i problemów. Jest to szczególnie ważne w przypadku delegowania uprawnień na możliwie najniższe w hierarchii szczeble, a także usprawnia organizację czasu pracy, ujednolica techniki prezentacyjne i negocjacyjne oraz pomaga pracownikom w planowaniu ich indywidualnych karier i sprawowaniu swych funkcji.

Polska edycja Akademii SCA

Zaspokaja przede wszystkim potrzeby naszego rynku. Polscy kierownicy biorą także udział w międzynarodowych „akademiach”, jak np. program ITDP (International Training Development Program – Międzynarodowy Program Szkoleń i Rozwoju) przeznaczony dla nowych, młodych pracowników, którzy wyjeżdżając do innych krajów zdobywają swoje pierwsze doświadczenie zawodowe. Podobnie funkcjonuje program IBP (International Business Program) dla kierowników wyższego szczebla, czy przygotowany obecnie NAMP (Newly Appointed Managers Program) – program dla nowo promowanych kierowników. Wspólną cechą wszystkich programów polskich i międzynarodowych jest to, że odbywają się średnio co kwartał i w sposób interaktywny łączą wiedzę teoretyczną z procedurami i praktykami prowadzenia biznesu w koncernie. W Polsce realizowane są trzy programy:
– dla średniej kadry kierowniczej, w której biorą udział przedstawiciele fabryki, centrum dystrybucyjnego oraz działów marketingu, finansów i administracji;
– akademia dla kierowników sprzedaży;
– akademia dla kierowników ds. obsługi klientów sieciowych. Poza tym trzy osoby przebywają na rocznych stażach zawodowych – jedna w marketingu w biurze regionu w Austrii, druga także w marketingu instytucjonalnego w Holandii i trzecia w dziale kontrolingu w Szwecji. Po powrocie do Polski osoby te obejmują samodzielne stanowiska.

Szkolenie interaktywne

W SCA istnieją również tak zwane programy docelowe, których zadaniem jest wprowadzenie nowych procedur i narzędzi pracy w formie interaktywnego szkolenia oraz grupy projektowe, w skład których nierzadko wchodzą przedstawiciele różnych krajów i specjalności. Grupy te zajmują się rozwiązywaniem takich zagadnień jak na przykład merchandasing czy wprowadzenie produktu w nowym segmencie klientów.
SCA wspiera także zdobywanie formalnego wykształcenia. W całej grupie pracownicy z wyższym wykształceniem stanowią ponad 10 procent wszystkich zatrudnionych i ich liczba wciąż rośnie. W polskim oddziale około 10 procent pracowników kształci się na studiach MBA, licencjackich, magisterskich czy podyplomowych. Firma wspiera ich poprzez dofinansowanie. Międzynarodowy charakter grupy SCA pozwala na wymianę pracowników z różnych krajów, niezależnie od ich narodowości i pochodzenia. Służą temu prezentacje oddziałów grupy i możliwości rekrutacyjne stworzone w ogólnoświatowej sieci internetowej (www.sca.se) i wewnątrz grupowej (Intranet). Praktycznie pracownicy mają dostęp do 25 tys. adresów wewnątrz firmowej poczty elektronicznej, gdzie – na potrzeby grupy – publikowane są ogłoszenia o pracę. Oznacza to, że prawie połowa pracowników firmy bez względu na kraj zatrudnienia ma dostęp do informacji na temat wakatów.
Celem strategii zarządzania w firmie jest więc przygotowanie pracowników i menedżerów do przyszłych wymagań zarówno firmy, jak i rynku. SCA aktywnie i konsekwentnie dąży do „poprawiania jakości życia” dbając przy tym jednakowo o klientów zewnętrznych i wewnętrznych, a słowa przedsiębiorczość, otwartość i szacunek – stanowiące główne wartości firmy, znajdują słuchaczy i zwolenników w wielu krajach (rysunek 2.). Jak wynika z doświadczenia SCA, gdy są one spójne z wewnętrznymi przekonaniami – po czasie stają się ich drogowskazem w codziennej pracy zawodowej.

sca 2

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Log Out / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Log Out / Zmień )

Facebook photo

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Log Out / Zmień )

Google+ photo

Komentujesz korzystając z konta Google+. Log Out / Zmień )

Connecting to %s

%d bloggers like this: